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« On ne se refait plus après 40 ans »… s’agissant de la transformation digitale des entreprises on pourrait se poser la même question.  Lorsque son entreprise présente une forme de maturité dans son secteur et/ou son organisation, peut-on/faut-il tout remettre en cause au nom de la transformation digitale? Jusqu’où le digital doit-il impacter son offre, sa façon de travailler, sa relation avec ses salariés, fournisseurs et clients…

Se refaire ?

… mais de quels changements parle-t-on? En terme de transformation digitale, finalement on peut considérer que « rien n’est neuf » et « tout est neuf ».

Rien n’est neuf :

  • Le digital a toujours existé… Les projets informatiques (digitaux) accompagnent la rationalisation des organisations depuis maintenant 50 ans.
  • Les modèles de gestion de projet traditionnels (cycles en V) demeurent pour les sujets de fond et projets d’envergure du back office SI (Back-end).
  • Sur la gestion du changement et l’accompagnement de la transformation : les entreprises ont toujours eu à vivre des projets de réorganisation et de transformation. La transformation digitale n’est qu’un nouveau changement qu’il convient d’accompagner.

 

Tout est neuf :

  • L’écosystème digital interconnecté et l’avènement du multicanal impactent directement les offres des entreprises et décuplent le champ du possible en matière de transformation de l’organisation.
  • Les besoins digitaux sont transversaux. Ils vont au-delà de l’organisation en exprimant et synthétisant des besoins « pan-Business unit », qui se placent au-delà des besoins d’une unité, d’un département ou direction…
  • L’expérience utilisateur est le nouveau référentiel pour l’expression des besoins, il s’étend à tous les acteurs de l’entreprise, mais aussi les clients et fournisseurs peuvent être inclus dans la chaîne des besoins.
  • La méthode Agile rompt avec le schéma classique du déroulé d’un projet façon cycle en V
  • La technique guide le « champ du possible » et son cycle de vie très court, oblige les acteurs à être en veille permanente et réactif en incluant un dispositif de gestion de projet adapté à cette temporalité.

 

Changer ses fondamentaux ?

De fait, une entreprise non nativement digitale est-elle une comme personne de plus de 40 ans ? Peut-elle encore changer fondamentalement?

Pour simplifier, je pourrai dire qu’il y a deux approches, une démarche « digitale ponctuelle » et une autre que je qualifierai de « digitale intégrée ».

La démarche « digitale ponctuelle » consiste à mener des projets digitaux dans une offre, une organisation et une entreprise déjà en place. Si cette approche a le mérite de permettre d’obtenir des gains de productivité et d’améliorer les pratiques et services de l’entreprise en profitant de leviers technologiques, ce n’est en rien disruptif. Cela repose sur une démarche ‘prudente’. Qui n’est pas à juger car chaque entreprise a ses choix stratégiques qui sont les siens ; dans la mesure de ses investissements et marges de manœuvre. Mais la démarche « digital ponctuelle » ne permettra pas finalement de profiter pleinement des leviers que peut offrir l’écosystème digital.

Dans le cas de la démarche « digitale intégrée », toute l’organisation va converger vers l’intégration du modèle digital quitte à remettre en cause des principes fondamentaux du fonctionnement de l‘entreprise : à savoir sa culture d’entreprise, son organisation, ses relations internes et externes… Mais c’est bien ce modèle qui sera le terreau d’une transformation digitale aboutie et différenciante.

La clé de la réussite pour trouver de véritables leviers, faire émerger et vivre son eco-système digital, consiste à déployer, en parallèle de ses projets digitaux, une transformation culturelle de l’entreprise visant à :

  • mettre en place la transversalité, dont l’objectif est d’annihiler ou compenser l’organisation en silo, et de créer un contexte propice à l’idéation (permettant l’émergence de projets digitaux),
  • mettre en œuvre une gouvernance digitale qui permette de tenir ces projets digitaux dans le temps et la cohabitation avec les projets de fond (Back-end), qui eux, continueront à être déployés de façon ‘classique’ (temps long et cycle en V),
  • accompagner le changement sur le digital auprès de ses collaborateurs pour créer l’émulation et in fine gagner l’adhésion autour de ce projet d’entreprise.

Entre ces deux modèles « ponctuel » ou « intégré », il y a un chemin, c’est celui qu’il convient de trouver. Pour cela, et pour savoir quel « digital player » l’on peut devenir, il convient de soumettre son entreprise au modèle « digital intégré », en l’appliquant à son organisation.

 

Doit-on ? Peut-on ?

Devenir un « digital player » doit être considéré comme un projet d’entreprise.  Dès lors, il s’agit de savoir mesurer la maturité de sa société pour évaluer sa position au sein de l’écosystème digitale et utiliser ainsi cette transformation de façon optimale.

 

La décision de transformation digitale est « top down »

La décision ne passe que par la volonté de la Direction de l’entreprise. La transformation digitale viendra s’insérer dans le plan stratégique de l’entreprise, en cherchant à identifier s’il y a un gain à devenir un Digital Player. Il conviendra de déterminer ce que l’on souhaite obtenir au travers de cette transformation : chercher des nouveaux leviers de valeurs, rester en phase avec son temps techniquement et humainement, créer un gap concurrentiel, trouver des gains de compétitivité et gagner en efficience? …pour in fine faire changer les lignes et rassembler autour d’un projet d’entreprise dans l’air du temps.

 

… la déclinaison est « Bottom up ».

La mise en œuvre de projets digitaux émane des utilisateurs et la méthodologie projet est portée par les outils de transformation digitale (UX, UI, Agile). A noter ici que si les projets d’envergure du SI back-end continuent a être déployés de façon ‘traditionnelle’ (cycle en V), ils doivent intégrer la nouveauté digitale dans leur périmètre. Ces mêmes projets constituent la colonne vertébrale du fonctionnement de l’entreprise mais aussi du digital en alimentant la donnée ( Data ), base indispensable aux outils digitaux front-end.

…et le pilotage est transversal

La transversalité des projets digitaux nécessite de s’appuyer sur une gouvernance claire. Cette gouvernance digitale peut être plus ou moins centralisée (fonction digitale centralisée versus déléguée dans les Business Unit) en fonction de la maturité digitale de l’entreprise. Elle permet d’inscrire la démarche digitale dans le temps (comité produits digitaux, processus d’idéation), de faire converger l’organisation entre projets front-end et back-end et d’optimiser l’organisation digitale métier. Elle place le CDO (Chief Digital Officer) au centre de l’échiquier, comme chef d’orchestre.

 

Comment procéder ?

Comme il s’agit de basculer d’un modèle vers un autre, il convient de « gérer l’entre deux » et d’instaurer une forme de progressivité.

Dans une premier temps, il faut considérer cette transformation comme une évolution, pas une révolution…

//selon le degré de maturité digitale de l’entreprise, la transformation digitale doit tenir compte de l’organisation en place et ne vient pas faire table rase du passé //

…pour in fine réaliser votre révolution digitale!

En terme de méthodologie, il faudra veiller à :

  • Aligner l’entreprise sur une définition commune du digital et définir sa propre identité digitale en fonction de son secteur, son métier, sa culture d’entreprise, son activité et son offre.
  • Définir la cible digitale : identifier le portefeuille de projets digitaux, avec la mise en place d’un process d’idéation.
  • Définir le chemin pour y parvenir : sélectionner les projets digitaux à mettre en œuvre,arbitrer leur mise en place en partant des objectifs, des prérequis pour leurs mises en place et  des quick win associés.
  • Accompagner le changement : Il convient d’expliquer la transformation, donner du sens à cette transformation, impliquer les acteurs de l’entreprise dans la transformation, …et toujours et encore donner du sens. La mise en œuvre d’un projet pilote peut-être l’opportunité de démontrer l’intérêt de cette transformation et réduire les réticences.
  • En terme financier, il conviendra de définir les ROI attendus des projets, d’adapter l’approche budgétaire à ce contexte digital et de définir les indicateurs de pilotage financiers adaptés à ce nouveau contexte.

Finalement, pour une entreprise, ce qui prime c’est de savoir se transformer sans se renier, quand on se remet en cause après 40 ans, les fondamentaux restent les mêmes mais il reste tant à apprendre et à faire sur soi-même, pour être bien dans le monde qui nous entoure.

Il en va de même de la transformation digitale et aujourd’hui en 2018, il convient d’intégrer la question dans sa stratégie d’entreprise et de lui adresser une réponse. Je dirais que s’agissant de la transformation digitale : le phénomène ne peut être ignoré ou sous-estimé ; qu’il convient d’agir car de toute façon vos concurrents le feront ; qu’il convient de réaliser ce qu’est le digital et SON digital ; qu’il ne faut pas être timide, qu’il faut tester ou tenter la transformation; et dans tous les cas qu’il convient d’être  pragmatique et de rester fidèle à son ADN dans cette démarche, en gardant du sens sur ses métiers en ayant toujours en tête le ROI.

…mais vous me direz 40 ans c’est l’âge de l’entreprise ou la moyenne d’âge des gens qui la compose ?… je pourrais vous rétorquer qu’à 40 ans on a toujours 20 ans avec 20 d’expérience en plus… mais là c’est un autre débat.