Je suis allé à la conf de Jobteaser.com intitulée “comment gérer votre développement produit à l’Américaine”. En bref : l’aventure du produit jobteaser teasée comme suit :  

Avec 2,5 millions d’étudiants et jeunes diplômés, 70 000 entreprises clientes et un réseau de 600 établissements d’éducation supérieure au sein de 19 pays européens, Job Teaser est aujourd’hui le leader européen de l’orientation et du recrutement des jeunes talents.

On craint rapidement d’assister au usual Digital Native blabla “Spotify like” ou en Français dans le texte « Comment trouver l’équilibre entre l’autonomie des équipes et l’alignement de la stratégie ». L’équation, qui commence à être connue, et qui donne : (d’la Tribue * d’la Squad) + (objectifs courtermistes (compris et partagés)) = MAÎTRES DU MONDE > (- de 15 jours))

Et bien pas seulement :  l’organisation réinventée, l’organisation libérée, mais surtout l’Organisation OKRisée !

Alors, Arthur & Cyril, respectivement Chief Product Officer & Group Product Manager chez jobteaser.com, on raconte quoi ?

1. Rappel des fondamentaux / bible / Memento pour créer des propositions de valeurs auprès des clients :

  • – Quelle est notre mission ? (le Why) : la vision cible à 4/5 ans, avec de l’ambition ! (Sinon cela ne marche pas)
  • – Que devons-nous réaliser ? (le How ?) : la stratégie produit : à quel segment / à quel persona je m’adresse et quelles sont les 3/4 phases de réalisation associées aux étapes clés ?
  • – Quelle est notre vision produit ? (le What ?) : quelle business value allons-nous proposer ?  Comment créer notre éco-system ? (Parce que oui : à un moment on fabrique)

2. Faire évoluer la vision produit dans son Backlog Product :  “from features team to impacts team”

On ne délivre pas de la valeur à ses clients si on pense le produit uniquement en “features” : 

Il faut “OKRiser” son produit :Objectives & Key Result” is the target !

Hein ?

Définition : piloter le développement de son produit en utilisant des OKR, cela consiste à fixer des objectifs ambitieux à tous les niveaux de l’entreprise et pour toutes les équipes, et à opérer leur suivi quotidien grâce aux Key Results. Les Key Results sont les résultats concrets qu’il faut atteindre pour compléter l’objectif.

Donc, en première intention, cette approche “OKR” se nourrit d’une grande ambition orientée développement business.

Votre “Market Fit” doit être limpide en termes d’impacts à atteindre : 

  • – à court terme
  • – à moyen terme
  • – à long terme

Ensuite, d’un point de vue gouvernance, c’est concrètement un framework produit permettant d’organiser la mission de l’entreprise en plusieurs objectifs de réalisation distincts (et dans l’idéal sans trop de frictions entre les phases). Ce framework s’articule autour d’une matrice appelée “AARRR”, mais perso ça me fait trop penser à AAAAA : “https://fr.wikipedia.org/wiki/Association_amicale_des_amateurs_d%27andouillette_authentique” – et là j’ai faim – alors on développera cette notion plus tard on est d’accord ?

Bref : on a aussi assisté à un discours orienté “Marketing Digital”.

Le développement produit en tant que tel s’organise via des équipes “missions” ayant UN objectif précis. Ces équipes sont engagées sur : (si on prend l’exemple de la mission de jobteaser)

  • – un persona très clairement défini (la cible : un étudiant de première année en école supérieure, blablablabla …)
  • – une proposition de valeur (accompagner l’étudiant dans la construction de son CV en ligne)
  • – ce qui va permettre de véhiculer cette valeur (un formulaire adapté)
  • – key metrics associés (nombre de pages complétées, taux d’abandons, etc…)

Chez Spotify, ils parlent d’équipes appelées “Tribes” si elles sont importantes et “Squads” si elles sont plus réduites…. On a tous vu la vidéo 2998 fois … pour les retardataires : https://www.youtube.com/watch?v=ar4lq1l8pAc

D’après ce que j’ai compris l’organisation humaine est la même…

Alors qu’est-ce que ça change ces OKR ?

La vision du “Time To Market” surtout :  à quel moment opportun livrer une partie du produit pour permettre de générer la plus importante business value possible.

On organise son Backlog avec une vision “quelle valeur pour mes clients” plutôt qu’une vision “feature à délivrer”.

Ce que je retiens : 

1. “Always check your North Star Metric”

* “https://ecogine.org/?q=north+star+metric” pour les curieux 

2. Formuler clairement ses objectifs et ses Key Point of Success quand on pilote la réalisation d’un produit